‘Leading Teams’
Rencontrez Mathieu Friedberg, PDG de CEVA Logistics
MATHIEU FRIEDBERG, LEADING TEAMS
Mathieu est devenu DG de CEVA Logistics en janvier 2020, après 25 années d’expérience dans la logistique et le fret maritime.
Comment je suis arrivé ici :
Je travaille dans le secteur de la logistique et du transport maritime depuis 25 ans. Je n’ai quitté cette belle aventure que pendant six ans, pour fabriquer un produit pour les opticiens, dans une start-up que j’avais lancée avec des amis.
Je suis revenu au transport maritime et à CMA CGM, lorsque ce dernier a racheté Delmas. Pendant 8 ans, je me suis occupé de la section africaine du groupe. Puis j’ai passé deux ans à gérer des affaires variées qui venaient d’être acquises par CMA CGM : le transport routier, la réparation de conteneurs, les stations de fret de conteneurs et l'entreposage. Tout était regroupé dans un centre, que j'ai géré pendant 3 ans ! C’était ma première vraie rencontre avec la logistique. Puis j'ai dirigé pendant plus de 3 ans l'organisation commerciale mondiale de CMA CGM avec son réseau d'agences, ses équipes commerciales et ses produits.
Le 15 janvier 2020, j'ai pris la direction de CEVA. J'aime les défis et la nouveauté : CEVA est une très grande entreprise, avec une très large gamme de produits, et beaucoup de bonnes choses s’y passaient déjà. Mais elle avait besoin d'une nouvelle direction.
Il y a beaucoup de choses à faire et à construire pour conduire cette société dans la cour des grands, mais ses fondations sont solides. J'aime bouleverser les organisations : il faut créer du mouvement, construire des équipes solides, expliquer aux gens où vous allez, et les amener à vous faire confiance et à croire en vous.
Ce que le leadership signifie pour moi :
Les leaders qui m'inspirent, et dont j'aimerais être à la hauteur, ont toujours été humbles : ils savaient que leurs succès n’étaient pas les leurs, mais ceux de toute l'équipe. Ils n'avaient pas peur de prendre des décisions. Lorsque vous dirigez, vous devez être à la hauteur de vos paroles et agir vite. C'est comme un sprint : si vous ne le courez pas rapidement, vous perdez des gens parce qu'ils fatiguent.
Parfois, vous faites des erreurs - et vous devez les reconnaître et les corriger. Pointer du doigt est une très mauvaise habitude ; c'est le symptôme de quelque chose qui ne fonctionne pas correctement. La plus grande erreur de toutes est de ne pas admettre que vous avez fait une erreur.
Un bon leadership consiste à donner une chance aux gens : lorsque vous recevez, vous devez toujours vous rappeler que cette responsabilité, c’est quelqu’un qui vous la confie, mais elle ne vous appartient pas. Car quelqu'un d'autre vous suivra et prendra votre place ; il ne s'agit pas seulement de vous.
Mon but n'est donc pas de faire carrière pour moi-même (qui ne suis qu'un produit dérivé) : il s'agit d'aider la société à se développer, parce que la croissance est synonyme d'opportunités, pour l’entreprise, pour les employés, pour les clients. La croissance vous permet d'essayer de nouvelles choses, d'être encore plus audacieux.
Diriger, c'est générer un sentiment d'utilité, prendre des décisions, construire une chose à laquelle chacun peut appartenir, et donner à votre équipe un sentiment d'accomplissement.
Pourquoi le leadership est important :
Les hommes sont des êtres sociaux, et je crois que pour faire avancer les choses, il faut des leaders : il faut quelqu'un qui puisse prendre la tête pendant un certain temps. Mais le leadership n'est pas un acquis : c'est comme si l’on vous prêtait quelque chose. Vous êtes au service de votre responsabilité - vous vous appropriez temporairement le projet ; il est difficile de se forger un but, car les organisations sont complexes.
Vous trouvez du leadership partout : même à l'école, certains enfants jouent ce rôle de meneur. Parfois, cela ne dure qu’un temps. Et le leader d'aujourd'hui n'est pas nécessairement le leader de demain.
Comment je dirige :
J'essaie de déléguer, de responsabiliser, de maintenir un rythme rapide mais réaliste.
Une équipe est un orchestre, pour laquelle je dois battre la mesure. Mais tout le monde ne peut pas suivre le même rythme. Je dois donc trouver un équilibre pour prendre soin des membres de mon équipe individuellement.
Je n'ai pas peur de faire des retours sur ce qui a marché et ce qui n'a pas marché. Je partage mes doutes, je demande conseil, je sollicite les gens. Je fais régulièrement des comptes rendus, car le retour d’information est important. Je déplore le fait que trop de managers n’interagissent pas suffisamment.
Je garde à l’esprit que nous sommes tous différents, que les autres ne réagissent pas de la même façon que moi. Je suis parfois tenté d’imposer ma façon de faire ; j’essaie alors de prendre du recul et de faire confiance à l’autre, de le laisser faire à sa façon, de voir comment cela fonctionne. Ce qui est important, c’est de s’entendre sur les objectifs à atteindre, et ne pas perdre de temps sur la façon de les atteindre.
CEVA applique un leadership fort, davantage centré sur le personnel que sur les processus.
Ce que j’ai appris de la Covid 19
La COVID-19 a évidemment bouleversé beaucoup de choses, ce fut une épreuve très difficile. Elle a néanmoins ouvert une énorme fenêtre d'opportunités pour accélérer nos progrès. En l'espace d'une semaine ou deux, nous nous sommes lancés dans un voyage de transformation ; cela a été pour moi une grande leçon. Si nous n'avions pas eu la COVID-19, nous n’aurions pas été aussi réactifs.
Dans la vie, il faut parfois sauter. Bien sûr, vous ne pouvez pas tout contrôler, et vous devez prendre des risques. Il faut quand même aller de l’avant. C’est une expérience libératrice, quel que soit votre état d’esprit.
Il y a eu une accélération. Ce n’est pas moi qui aie donné l’impulsion, mais nos managers et nos employés. C’est toujours le cas aujourd’hui.
Mes ambitions pour CEVA :
Je veux voir des dirigeants qui s'approprient leur destinée, qui se sentent responsables, qui sont prêts à accepter les critiques et qui portent des objectifs qui vont au-delà d'eux-mêmes.
Nous pouvons encore faire des progrès pour gérer les talents à l'échelle mondiale. Des choses très positives se produisent, par exemple la façon dont nos talents en LATAM sont maintenant répartis dans le monde entier. Nous devons faire tomber les barrières et nous mettre d'accord sur ce que nous pensons être un bon potentiel, et sur la manière dont nous pouvons l’encourager et créer avec lui des opportunités à l'échelle mondiale.
Comment décrire CEVA :
CEVA est une société humaine et empathique, qui a connu beaucoup de changements, tout en se montrant résistante. Nous croyons profondément qu’elle continuera à tenir ses promesses.
C’est une entreprise agile, dotée d’une grande faculté d’adaptation, qui sait faire de grandes choses avec étonnamment peu de moyens. Qui sait de quoi elle sera capable si on lui en donne plus ?